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Las quince claves para trazar un plan de internacionalización

Lograr que una marca funcione fuera de su mercado local es un desafío que entraña muchas dificultades y, para elegir los mercados adecuados, los expertos definen quince variables fundamentales.

 

1. El tiempo es un elemento fundamental en la industria de la moda. Lo es a la hora de diseñar las colecciones, que deben ser adecuadas a las demandas de un consumidor que siempre cambia. El llamado time to market también es fundamental en el sistema actual de la gran distribución, en el que es axial tener el producto adecuado en el punto (de venta) en todo momento. Pero el tiempo también es importante para iniciar la internacionalización: el momento en el que se encuentra la empresa. Según destacan los expertos, una compañía no puede iniciar su internacionalización sólo como vía de escape ante una mala situación en el mercado local. Debe tener bases sólidas y afrontar el salto al extranjero cuando tiene las capacidades humanas, económicas y operativas para hacerlo.

2. La fortaleza de la marca es otra clave a la hora de abordar la expansión internacional, especialmente en un sector en el que, como en la moda, los intangibles tienen un carácter central. En un entorno con una grandísima competencia, una marca fuerte es un instrumento esencial para diferenciarse del resto de operadores, posicionarse en el segmento adecuado del mercado y construir una propuesta de valor competitiva. En este sentido, haber trabajado la identidad y el mensaje de la marca en el mercado local ayudará también a transmitir sus valores en el extranjero.

 

3. A la hora de salir al extranjero, el volumen total del mercado a atacar es uno de los criterios a tener en cuenta por aquellas empresas en fase de internacionalización. Un país de mayor población ofrece, por lo general, más posibilidades de éxito para cualquier empresa, ya que concentra un mayor número de consumidores potenciales. Esto explicaría, en parte, que Alemania, con algo más de ochenta millones de habitantes, Reino Unido, con 64 millones, o Francia, con 66 millones, sean algunos de los mercados más atractivos de Europa para las compañías de moda. La inversión allí tiene más probabilidades de reportar un mayor retorno para la compañía en un plazo de tiempo menor, tanto si decide desembarcar en solitario como hacerlo de la mano de un socio local. 

 

4. En paralelo al volumen total del mercado, es importante tener claro el perfil poblacional en cada mercado. Factores como el Producto Interior Bruto (PIB) per cápita, el poder adquisitivo medio de los hogares o el gasto medio anual en artículos de moda son de vital importancia a la hora de escoger un país u otro en el extranjero. La empresa deberá contrastar estos datos con el precio de venta de sus productos y ver si su posicionamiento y oferta encajan con las preferencias de consumo en estos mercados. Asimismo, estadísticas como el grado de penetración de Internet en los hogares pueden ayudar a determinar si es adecuado iniciar un desembarco a través de ecommerce. La evolución de la afluencia a centros comerciales, por otra parte, puede indicar si dichas ubicaciones tienen potencial.  

 

5. La distribución de los habitantes del país también es primordial a la hora de escoger en qué mercado extranjero las empresas deben iniciar operaciones. Si las colecciones de una compañía en concreto se dirigen a un público eminentemente urbano, el número de ciudades de tamaño medio y grande que tiene un país puede determinar claramente el éxito. Asimismo, el número de urbes y su población delimitará si la expansión en un determinado mercado tendrá lugar a través de puntos de venta por toda la geografía del país o si se limitará solamente a aquellas ciudades que cumplan unos requisitos mínimos de población y densidad de habitantes por kilómetro cuadrado. Por ejemplo, la ciudad catalana de Vic, con sus poco más de 43.000 habitantes, cuenta con tiendas de Mango, Stradivarius o Bershka, igual que otros municipios que triplican o cuadruplican su población. Las empresas deberán analizar también qué zona urbana es la más adecuada.

 

6. Más allá de los hábitos de consumo y la distribución de la población en un mercado objetivo, las empresas que buscan oportunidades en el extranjero deben atender también variables como los costes de transporte o la legislación impositiva a la hora de decantarse por un país u otro. Una tasa del Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) más elevada en un determinado país implicará que el producto deberá tener un precio final más alto para obtener el mismo margen de una venta. La existencia de aranceles e impuestos a pagar en las aduanas también influirán decisivamente en el coste final del producto, por lo cual las compañías deberán calibrar minuciosamente sus expectativas de rentabilidad con dichas barreras de entrada. Asimismo, conocer los tratados comerciales vigentes entre el mercado objetivo y el doméstico es de vital importancia para saber si el país donde queremos desembarcar ofrece alguna ventaja competitiva en materia fiscal respecto a otros destinos o implica alguna restricción.

 

7. ¿Qué producto va a comercializar la empresa en los mercados objetivo? Aquí se halla otra de las áreas clave de todo plan de internacionalización. Las compañías que buscan extender sus fronteras deben decidir qué cambios realizan en sus colecciones para que se adapten a la climatología y los gustos imperantes en el país extranjero. La clasificación puede llevarse a cabo siguiendo criterios de cantidad, relevancia, novedad, diferenciación y/o precio del producto. En relación a este último, la compañía debe analizar si ofrece precios por encima o por debajo a los de su mercado doméstico, en función del poder adquisitivo o el cambio de divisa. Asimismo, las empresas deben determinar si pueden jugar con los márgenes para ofrecer, en una primera fase, precios más bajos y, a medida que la popularidad y deseabilidad del producto aumente, incrementar su precio. En ocasiones, la adaptación de los gustos y necesidades de moda locales puede requerir que la compañía diseñe colecciones o estrategias de comunicación independientes dedicadas en exclusiva a clientes en determinadas áreas geográficas, tales como Oriente Medio.

 

 

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8. Los costes de implantación en un determinado mercado son otro punto a tener en cuenta. Las compañías que aspiren a operar en el exterior a través de tiendas propias deben analizar los costes de ocupación que entraña el alquiler o compra de espacios de oficinas y/o ventas, la constitución de una sociedad o los gastos y cualificación del personal necesario para actuar en dicho territorio. Los costes de implantación obligan a las empresas a gozar de una capacidad financiera óptima, dados los riesgos de impago y los aplazamientos habituales en las operaciones internacionales. 

 

9. Aunque las redes sociales ofrecen visibilidad internacional pese a actuar de manera local, cualquier compañía requiere una estrategia de promoción comercial y publicidad cuando inicia operaciones en un mercado objetivo para aumentar su popularidad. Las fórmulas son múltiples y abarcan desde la participación en ferias de referencia del sector, hasta misiones comerciales, anuncios en revistas del sector, catálogos impresos en la lengua del país o página web disponible en el idioma. Las redes sociales pueden ser una herramienta de gran utilidad para dar visibilidad a una empresa en el exterior mediante la publicación de contenido que resulte atractivo para el público objetivo de su producto.

 

10. ¿Cómo hacer llegar el producto al público objetivo? Los hábitos y lugares predilectos de consumo en el mercado objetivo marcarán la estrategia de distribución y comercialización a seguir. En los países con temperaturas medias más frías o cuyos niveles de seguridad en la calle no son muy altos, los locales ubicados en centros comerciales se erigen como el principal destino de las compañías de moda, ya que ofrecen un entorno de seguridad que incita a acudir a la población local. En el otro lado de la balanza, en mercados con una buena climatología, las ubicaciones a pie de calle suelen ser las mejores.

 

11. Cualquier planificación de la internacionalización sería en balde sin considerar los factores coyunturales del país objetivo. Si la economía local se encuentra en una fase de recesión, con destrucción de empleo y pérdida de poder adquisitivo de los hogares, la empresa puede optar por posponer sus planes de desembarco en ese mercado y esperar a que la situación mejore. Por el contrario, si la economía se encuentra en una fase expansiva, en la que la liquidez fluye y el acceso al crédito es más sencillo, las probabilidades de éxito serán mayores y las empresas lo tendrán más fácil a la hora de endeudarse para financiar su crecimiento. No obstante, una coyuntura positiva puede elevar la competencia y disparar los costes de implantación.

 

12. La percepción de la sociedad de acogida de una empresa extranjera respecto a su país de origen también puede equilibrar la balanza del éxito hacia un lado u otro. Las compañías británicas e italianas de moda de alta gama se han labrado una elevada cuota de su negocio en mercados asiáticos como China o Japón. ¿La razón? La cultura occidental tiene un componente aspiracional para las sociedades de ambos países. Las enseñas europeas son para ellos una garantía de calidad y artesanía por la cual muchos consumidores están dispuestos a desembolsar elevados importes. España tiene sin duda valores muy atractivos en para muchas regiones del planeta y, además, es conocido por millones de personas que cada año hacen turismo en el país.

 

13. Cualquier compañía puede dar el salto internacional por sí sola, pero el asesoramiento de profesionales es una ventaja competitiva que puede ayudar a maximizar la inversión y obtener un mayor retorno. Inmersos en la era de la globalización, muchos países han tejido una red de organismos nacionales y regionales de apoyo a los empresarios que desean penetrar en un mercado extranjero. En España, además del ICEX España Importación e Inversiones, las comunidades autónomas y muchos ayuntamientos también cuentan con sus propias entidades de promoción económica, que a menudo pueden ayudar a las empresas listas para entrar en un nuevo mercado.  

 

14. Pese a la simpatía que pueda despertar el lugar de orígen de la compañía en el nuevo mercado, las empresas deben conocer en profundidad el número de actores locales que operan en su sector y cuáles son los de mayor envergadura. Un estudio minucioso de la competencia local permitirá a la empresa forastera potenciar aquellas virtudes en las que sus competidores flojean. En el caso del sector de la moda, estrategias útiles para afianzar a la clientela de un nuevo país pasan por ofrecer precios más competitivos que el resto de actores o brindar una atención al cliente más personalizada que el resto, entre otras. El análisis de la competencia también puede mostrar que cierto mercado está sobresaturado de actores con un perfil similar al de nuestra compañía y evitar así una inversión sin retorno que pondría en peligro la cuenta de resultados. 

 

15. Que haya socios locales potenciales puede ser clave: la entrada en numerosos mercados extranjeros supone un via crucis para muchas empresas españolas, especialmente aquellos más alejados de la cultura propia. En estos casos, el desconocimiento de los actores locales en áreas clave como la logística, el transporte o el aprovisionamiento lleva a las compañías a aliarse con un socio local. Estos partners suelen asumir la distribución y comercialización de los productos de su empresa en un territorio concreto. Para las compañías que apuestan por distribuir a través de los grandes almacenes o el canal multimarca, es esencial también conocer cuáles y cómo son los operadores más estratégicos.

 

 

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